Tóm tắt sách "Unlocking the Customer Value Chain" tác giả Thales S. Teixeira và Greg Piechota - Phần 1

Phần 1: Thực tế mới của thị trường

Chương 1: Khai phá chuỗi hành vi mua sắm của khách hàng hay chuỗi giá trị khách hàng (CVC)

1. Công nghệ kỹ thuật số đã thay đổi hành vi mua sắm truyền thống. Năm 2012, Best Buy gặp tình trạng giảm doanh thu dù lượng khách hàng tới cửa hàng tăng cao trong mùa mua sắm, chủ yếu do hiện tượng "showrooming." Khách hàng đến cửa hàng để xem sản phẩm nhưng mua hàng trực tuyến, thường với giá thấp hơn nhờ các ứng dụng so sánh giá trên điện thoại di động như Amazon. Hành vi này làm gián đoạn mô hình bán lẻ truyền thống, gây tổn thất tài chính lớn cho các cửa hàng lớn như Best Buy.
2. Phân tách hành vi mua sắm (Decoupling). Các doanh nghiệp mới nổi trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau đã tách biệt hoá các giai đoạn của chuỗi hành vi mua sắm của khách hàng (CVC), chỉ nhắm vào một phần của quy trình kinh doanh truyền thống. Ví dụ, ứng dụng của Amazon cho phép so sánh giá trong cửa hàng, tách biệt việc lựa chọn sản phẩm khỏi việc mua hàng. Tương tự, Birchbox tách biệt việc thử nghiệm mỹ phẩm khỏi việc mua bằng cách gửi mẫu thử trực tiếp đến người tiêu dùng, giảm nhu cầu đến cửa hàng vật lý như Sephora.
3. Khái niệm tách biệt hoá chuỗi hành vi mua sắm của người tiêu dùng, từ quá trình xem xét đánh giá -> đến lựa chọn sản phẩm -> đến quyết định mua sắm -> sử dụng sản phẩm. Hiện tượng này được quan sát thấy trong nhiều ngành công nghiệp:
   1. Ngành công nghiệp trò chơi điện tử: các nhà phát triển như Zynga đã làm gián đoạn mô hình trả tiền mua game để chơi truyền thống bằng các trò chơi miễn phí, kiếm tiền thông qua mua vật dụng trong trò chơi. Người chơi không cần mua trò chơi trước, mà chỉ cần trả tiền cho các tính năng hoặc vật phẩm bổ sung trong trò chơi.
   2. Ngành công nghệp truyền hình: TiVo và Aereo tách biệt việc tiêu thụ nội dung khỏi việc xem quảng cáo. TiVo cho phép người xem ghi lại các chương trình và tua qua quảng cáo, trong khi Aereo cho phép người dùng phát trực tuyến các chương trình mà không cần mua đầu ghi hình DVR.
   3. Ngành công nghiệp ô tô: Zipcar và các dịch vụ gọi xe như Uber tách biệt việc sử dụng ô tô khỏi quyền sở hữu. Zipcar cung cấp dịch vụ thuê xe theo giờ, trong khi Uber cho phép người dùng gọi xe chỉ với một ứng dụng trên điện thoại mà không cần sở hữu ô tô.
   4. Ngành dịch vụ tài chính: các nền tảng như TransferWise và Motif tách biệt các dịch vụ ngân hàng truyền thống. TransferWise giảm chi phí chuyển tiền quốc tế bằng cách ghép đôi các giao dịch chuyển tiền, tránh việc chuyển đổi tiền tệ trực tiếp. Motif cho phép người dùng tự tạo ra các chiến lược đầu tư và tự động khớp các chiến lược này với danh mục cổ phiếu phù hợp, không cần phải qua môi giới truyền thống.
   5. Ngành hàng ăn uống: các công ty như Blue Apron và HelloFresh cung cấp các hộp nguyên liệu nấu ăn sẵn, giúp người tiêu dùng tách biệt việc tìm công thức và mua nguyên liệu khỏi việc nấu ăn. Người dùng chỉ cần nhận hộp và làm theo hướng dẫn nấu ăn có sẵn.
   6. Kinh doanh B2B: RocketVisor tách biệt giao diện người dùng của phần mềm quản lý quan hệ khách hàng (CRM) của Salesforce, cung cấp một giao diện trực quan hơn mà không thay đổi phần mềm gốc.
4. Lợi ích của việc tách biệt. Người tiêu dùng ưa chuộng các giải pháp tách biệt vì chúng cho phép họ tận dụng phần giá trị của dịch vụ mà không phải trả phí cho những phần không tạo ra giá trị. Ví dụ, họ có thể thưởng thức chương trình TV mà không cần xem quảng cáo, hoặc sử dụng xe hơi mà không phải lo về chi phí sở hữu và bảo trì.
5. Bài học cho các doanh nghiệp truyền thống. Các doanh nghiệp truyền thống có thể học hỏi từ mô hình mới này bằng cách tìm cách hòa hợp với các đối thủ mới thay vì chống lại hoặc cố gắng mua lại họ. Best Buy đã thành công khi biến cửa hàng của mình thành showroom cho các nhà sản xuất, thu phí từ việc trưng bày sản phẩm thay vì chỉ bán sản phẩm trực tiếp như một sự thay đổi chiến lược. Điều này giúp họ tồn tại và phát triển trong bối cảnh bị gián đoạn bởi công nghệ.

Chương 2: Điều gì mới thật sự làm ảnh hưởng đến doanh nghiệp?

1. Chuyến bay khởi đầu của Boeing 707 và sự thay đổi trong ngành hàng không. Ngày 26 tháng 10 năm 1958, chuyến bay đầu tiên của Pan American World Airways với chiếc Boeing 707 từ New York đến Paris đã đánh dấu một bước ngoặt lớn. Khách hàng trên chuyến bay này được trải nghiệm sự sang trọng với bữa ăn cao cấp và dịch vụ tuyệt vời. Tuy nhiên, những năm sau đó, việc bay trở nên phổ biến hơn và các hãng hàng không phải đối mặt với áp lực tài chính. Đến thập kỷ 1980, các hãng hàng không bắt đầu cắt giảm chi phí và dịch vụ miễn phí để cạnh tranh về giá.
2. Hãng hàng không Ryanair với mô hình kinh doanh sáng tạo đã thay đổi cuộc chơi. Năm 1988, Michael O’Leary gia nhập Ryanair và thay đổi chiến lược của hãng theo mô hình chi phí vé thấp. Ông loại bỏ các dịch vụ không cần thiết và thu phí cho các dịch vụ bổ sung và nhờ mô hình kinh doanh này, Ryanair trở thành hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất châu Âu.
   1. Ryanair bán chỗ ngồi ưu tiên và bán hành lý ký gửi.
   2. Ryanair còn kiếm tiền bằng cách bán các dịch vụ phụ, từ đặt chỗ khách sạn đến bảo hiểm du lịch, chứ không chỉ từ việc bán vé máy bay.
3. Sức mạnh của mô hình kinh doanh. Thành công của Ryanair cho thấy công nghệ không phải lúc nào cũng là yếu tố quyết định sự thành công. Một phân tích cho thấy số lượng bằng sáng chế không phải là nguyên nhân chính tạo ra doanh thu, mà ngược lại, doanh thu cao mới giúp các công ty đầu tư vào bằng sáng chế để bảo vệ lợi nhuận của họ.
4. Ba làn sóng đổi mới mô hình kinh doanh
   1. Unbundling (tạm dịch tách nhóm): Bắt đầu từ giữa thập kỷ 1990, internet cho phép tách rời các nội dung giải trí số như bài viết, âm nhạc, và chương trình TV khỏi cách đóng gói sản phẩm lớn. Ví dụ, Apple iTunes cho phép mua lẻ từng bài hát thay vì phải mua cả album.
   2. Disintermediation (loại bỏ trung gian): Trong thập kỷ 2000, nhiều dịch vụ trung gian bị loại bỏ, cho phép khách hàng tiếp cận trực tiếp với nhà cung cấp dịch vụ. Ví dụ, khách hàng có thể đặt vé máy bay và khách sạn trực tiếp mà không cần thông qua đại lý du lịch.
   3. Decoupling (tách biệt hoá chuỗi hành vi mua sắm hay chuỗi giá trị khách hàng): Bắt đầu từ năm 2012, các công ty sáng tạo áp dụng mô hình này trên chuỗi hành vi mua sắm của người tiêu dùng. Ví dụ, Birchbox tách biệt việc thử sản phẩm làm đẹp khỏi việc mua chúng. Birchbox bán các gói dùng thử, thay thì sản phẩm chính.
5. Các ví dụ về mô hình kinh doanh đổi mới
   1. Trov. Công ty bảo hiểm này cho phép người dùng bảo hiểm từng món đồ riêng lẻ trong một khoảng thời gian cụ thể, thay vì mua hợp đồng bảo hiểm toàn diện hàng năm. Điều này mang lại sự linh hoạt và tiện lợi cho khách hàng.
   2. Klarna. Startup thanh toán trực tuyến này cho phép khách hàng mua hàng và thanh toán sau, loại bỏ bước nhập thông tin thẻ tín dụng mỗi khi mua sắm trực tuyến, giúp tăng tỷ lệ hoàn thành giao dịch.
6. Kết luận. Đổi mới mô hình kinh doanh là yếu tố mạnh mẽ làm thay đổi thị trường, đôi khi còn mạnh hơn cả công nghệ. Các công ty cần tập trung vào cách tạo ra và thu giá trị từ khách hàng thay vì chỉ tập trung vào công nghệ mới nhất.

Chương 3: Sự thay đổi của khách hàng mới chính là điểm mấu chốt

1. Airbnb và sự thay đổi của ngành khách sạn. Airbnb, một trong những công ty nổi bật nhất trong nền kinh tế chia sẻ, đã thành công vang dội. Đến năm 2018, có ba triệu người ở 190 quốc gia sử dụng nền tảng này để cho thuê bất động sản hoặc phòng riêng. Số lượng phòng trên Airbnb gần gấp ba lần chuỗi khách sạn lớn nhất thế giới, Marriott.
2. Mô hình khác biệt của Airbnb. Airbnb thu hút khách hàng bằng cách tách rời khái niệm sở hữu bất động sản việc với việc sử dụng nó. Khách du lịch không cần phải mua một căn hộ ở Barcelona để trải nghiệm cuộc sống tại đó trong vài ngày. Họ có thể thuê một căn hộ mà người khác sở hữu với chi phí thường rẻ hơn so với ở khách sạn.
3. Phản ứng của các chuỗi khách sạn truyền thống. Tác giả đã trò chuyện với Susan Helstab, Phó Chủ tịch Marketing của Four Seasons Hotels. Susan cho biết Airbnb phát triển dựa trên xu hướng tiêu dùng mà bà và đồng nghiệp đã thấy từ đầu những năm 2000 ở Paris. Khách hàng muốn ở trong các khu dân cư thay vì khách sạn để có trải nghiệm chân thực hơn.
4. Sự thay đổi của ngành khách sạn để thích nghi. Các chuỗi khách sạn lớn, bao gồm Four Seasons, đã phản ứng bằng cách cung cấp phòng liền kề và các căn hộ giống như căn hộ penthouse. Tuy nhiên, họ không thực sự hiểu lý do khách hàng muốn có những không gian này. Khách hàng không chỉ muốn thoải mái khi du lịch với gia đình, mà họ còn muốn cảm giác như người địa phương.
5. Sự thấu hiểu của Airbnb. Airbnb hiểu rằng khách du lịch muốn sống như người bản địa. Từ việc cung cấp chỗ ở cho sinh viên với nệm hơi đến cho thuê toàn bộ căn hộ hoặc nhà. Những trải nghiệm như đi chợ ở Paris hay uống espresso ở Rome chính là điều mà các khách sạn đã không thể cung cấp.
6. Sự thay đổi đến từ khách hàng. Susan thừa nhận rằng chính khách hàng đã làm gián đoạn ngành khách sạn. Họ muốn không gian gia đình và trải nghiệm du lịch chân thực. Airbnb và các đối thủ khác chỉ là những người đáp ứng yêu cầu này nhanh và tốt hơn.
7. Tầm quan trọng của việc hiểu khách hàng. Để không bị các đối thủ khác tiếp cận khách hàng của mình và làm gián đoạn quy trình cung cấp sản phẩm, các công ty cần tập trung nhiều hơn vào việc hiểu khách hàng và ít hơn vào đối thủ. Cần thay đổi cách nhìn về mô hình kinh doanh từ góc độ của khách hàng: mô hình kinh doanh bao gồm
   1. giá trị mà doanh nghiệp tạo
   2. chi phí mà khách hàng phải trả
   3. giá trị mà doanh nghiệp làm mất đi của khách hàng (customer value erosion), việc này xảy ra khi khách hàng phải chịu những phiền toái, chi phí, hoặc bất tiện mà có thể giảm trải nghiệm tổng thể của họ.
8. Sau đây là các loại chi phí khách hàng phải chịu và một doanh nghiệp thành công là doanh nghiệp có thể giảm thiểu các loại chi phí này.
   1. Chi phí tiền bạc
   2. Thời gian và nỗ lực trong mỗi giai đoạn của chuỗi giá trị khách hàng (CVC).
9. Ví dụ của Sephora, Birchbox và Kiehl's
   1. Sephora cung cấp trải nghiệm mua sắm toàn diện từ thử sản phẩm đến mua sắm tại cửa hàng.
   2. Birchbox tách biệt việc thử sản phẩm với mua sản phẩm bằng cách bán gói tổng hợp các sản phẩm dùng thử theo tháng.
   3. Kiehl’s cung cấp dịch vụ tự động bổ sung sản phẩm sau khi dùng hết, giảm chi phí cho khách hàng trung thành.
10. Tổng kết. Khách hàng là yếu tố chính trong sự gián đoạn thị trường. Các công ty cần phân tích kỹ lưỡng chuỗi giá trị khách hàng để tìm ra cách tạo thêm giá trị, giảm thiểu chi phí và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

Chương 4: Kỹ thuật tách biệt hoá chuỗi giá trị khách hàng

1. Justin.TV và sự ra đời của Twitch. Justin Kan và Emmett Shear, sau nhiều nỗ lực kinh doanh thất bại, đã ra mắt Justin.TV vào năm 2007 với mục tiêu phát trực tiếp cuộc sống hàng ngày của họ. Ý tưởng ban đầu thu hút sự chú ý của truyền thông nhưng sau đó nhanh chóng mất đi sự quan tâm của người xem. Tuy nhiên, sự quan tâm của người dùng đến việc phát trực tiếp nội dung của riêng họ đã dẫn đến một sự thay đổi hướng đi. Sự thay đổi này cho phép người dùng tự phát trực tiếp nội dung của mình trên Justin.TV.
2. Thành công của Twitch. Năm 2011, công ty đổi tên thành Twitch và tập trung vào cộng đồng game thủ. Twitch nhanh chóng thu hút hàng triệu người xem mỗi tháng, chỉ đứng sau Netflix, Apple, và Google về lưu lượng truy cập internet tại Mỹ. Twitch tạo ra cơ hội tài chính cho các game thủ xuất sắc, giúp họ kiếm tiền từ quảng cáo và đăng ký người xem. Điều này thu hút thêm người xem, nhà quảng cáo và nhà phát triển game, tạo nên một mô hình kinh doanh thành công. Năm 2014, Twitch được Amazon mua lại với giá 970 triệu USD.
3. Các phiên bản mô hình đổi mới. Để hiểu rõ hơn về mô hình này, chúng ta có thể áp dụng ba lớp đổi mới:
   1. Mô hình kinh doanh hiện tại: trẻ em học chơi game và giải trí bằng cách đến nhà bạn bè để chơi cùng nhau.
   2. Mô hình kinh doanh kỹ thuật số: Twitch chuyển mô hình này lên mạng, cho phép người chơi ở mọi nơi, mọi lúc có thể xem và học hỏi từ những người chơi giỏi.
   3. Đổi mới trên mô hình kỹ thuật số: Twitch tạo ra cơ hội tài chính cho game thủ, giữ chân họ và thu hút người xem.
4. Công thức tách rời. Có năm bước quan trọng mà các công ty tách rời thành công thường thực hiện:
   1. Xác định phân khúc mục tiêu và chuỗi giá trị khách hàng (CVC). Hiểu nhóm khách hàng và các hoạt động của họ.
   2. Phân loại các hoạt động trong CVC: Xác định hoạt động tạo giá trị, thu giá trị và làm mất giá trị.
   3. Xác định các liên kết yếu giữa các hoạt động trong CVC: tìm ra những điểm mà khách hàng có thể muốn thay đổi, và có nhu cầu tìm nhà cung cấp dịch vụ mới.
   4. Phá vỡ các liên kết yếu: làm cho việc tách rời các hoạt động này trở nên hấp dẫn và dễ dàng đối với khách hàng.
   5. Dự đoán phản ứng của các công ty đang cũng cấp dịch vụ đối với sự thay đổi của mô hình cũng như người dùng và chuẩn bị cho các phản ứng phòng hộ từ phía họ.
5. Ví dụ thực tế
   1. Storefront trong ngành bất động sản: tạo nền tảng kết nối chủ cửa hàng có không gian trống với người cần thuê, giúp tách rời việc sở hữu không gian và trưng bày sản phẩm.
   2. Keaton Row và Trunk Club trong ngành thời trang: cung cấp dịch vụ tư vấn và gửi trang phục theo phong cách cá nhân, giúp tách rời việc chọn và mua trang phục.
6. Ba loại tách rời và giá trị thị trường. Các nhà đầu tư thường đánh giá cao nhất các công ty có mô hình tách rời chuỗi hành vi tạo giá trị cao, kế đến là các mô hình tách rời hành vi có giá trị thấp, và thấp nhất là các công ty với mô hình làm mất giá trị.
7. Phản ứng. Các các công ty đang có chỗ đứng trên thị trường có thể có những phương án giúp phản ứng lại với sự chuyển dịch của mô hình do các đối thủ mới sáng tạo ra.
   1. Họ cũng có thể sử dụng chính công thức này để tự tách rời.
   2. Họ nên theo dõi thị trường để phát hiện các mối đe dọa và chuẩn bị các phương án phản ứng phù hợp.