Tóm tắt sách "Unlocking the Customer Value Chain" tác giả Thales S. Teixeira và Greg Piechota - Phần 2

Phần 2: Đáp trả nguy cơ bị tách rời

Chương 5: Cách phản ứng với khả năng mắc xích của chuỗi giá trị bị tách rời của các công ty đang có chỗ đứng

King Camp Gillette, một người bán nắp chai và là người tạo ra ý tưởng về lưỡi dao cạo dùng một lần để giải quyết vấn đề dao cạo râu cùn. Năm 1903, ông ra mắt bộ dao cạo với 12 lưỡi dao dùng một lần và thành công lớn, tạo ra mô hình kinh doanh "dao cạo và lưỡi dao" bền vững, lan rộng sang các ngành khác như máy in và hộp mực, máy chơi game và trò chơi, máy đọc sách và sách điện tử.

Tuy nhiên, năm 2011, Michael Dubin thành lập Dollar Shave Club (DSC) cung cấp dao cạo qua dịch vụ đăng ký trực tuyến, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường nhờ mô hình giá minh bạch và không có chi phí ẩn, phá vỡ mô hình truyền thống của Gillette. Điều này cho thấy mô hình "dao cạo và lưỡi dao" chỉ hoạt động khi khách hàng phải mua cả hai thành phần từ cùng một công ty; khi có sự lựa chọn, mô hình này dễ bị phá vỡ. Và DSC chính là doanh nghiệp đi phá vỡ mô hình truyền thống.

Các doanh nghiệp thường phản ứng với sự thay đổi theo ba cách: bắt chước, mua lại hoặc giảm giá mạnh để kìm hãm đối thủ, nhưng các lựa chọn này đều có hậu quả không mong muốn. Để đối phó hiệu quả, các công ty có hai lựa chọn chính: tái kết hợp hoặc chủ động tách rời.

Tái kết hợp

Tái kết hợp là việc buộc hoặc gây khó khăn cho đối thủ và khách hàng trong việc tách rời hoá chuỗi giá trị, ngay cả khi họ muốn tách rời. Ví dụ, các công ty truyền hình đã áp dụng nhiều biện pháp để giữ khách hàng phải xem quảng cáo khi xem chương trình. Các biện pháp này có thể hiệu quả trong ngắn hạn nhưng không bền vững về lâu dài, khi khách hàng chuyển sang các nền tảng video trực tuyến không có quảng cáo như Netflix.

Trong ngành bán lẻ, một số cửa hàng đã áp dụng phí "chỉ xem" để ngăn chặn khách hàng xem hàng tại cửa hàng nhưng mua trực tuyến. Tuy nhiên, cách tiếp cận này có thể phản tác dụng và làm mất lòng khách hàng.

Tách rời chủ động hay tự tách rời

Tách rời chủ động là việc cho phép khách hàng chọn và mua các sản phẩm trong chuỗi giá trị mà họ mong muốn. Để làm được điều này một cách bền vững, doanh nghiệp cần thay đổi mô hình kinh doanh. Ví dụ, Best Buy đã tính phí các nhà sản xuất để trưng bày sản phẩm tại cửa hàng, tạo ra nguồn doanh thu mới mà không cần phải tăng giá bán cho khách hàng.

Tương tự, Telefonica, nhà mạng ở Mỹ, đã chuyển đổi mô hình giá của mình để giảm nhu cầu sử dụng các ứng dụng nhắn tin OTT của khách hàng, tạo ra giá trị bằng cách giảm chi phí cuộc gọi và tin nhắn, đồng thời tăng giá cước kết nối data.

Cân bằng lại mô hình kinh doanh

Khi tách rời chủ động, doanh nghiệp cần cân bằng lại mô hình kinh doanh của mình. Điều này bao gồm giảm chi phí nếu doanh nghiệp lấy đi giá trị từ khách hàng, và ngược lại thu thêm phí nếu doanh nghiệp tạo ra giá trị cho khách hàng. Ví dụ, một nhà hàng có thể tính phí đặt bàn để đảm bảo khách hàng sẽ có bàn khi đến, hoặc tính phí cho việc ngồi bàn nếu khách hàng mang thức ăn từ bên ngoài.

Tính toán sự rò rỉ giá trị (customer erosion value)

Sự rò rỉ giá trị xảy ra khi có sự chênh lệch giữa giá trị được doanh nghiệp tạo ra và giá trị khách hàng nhận lại được tại mỗi điểm trong chuỗi giá trị khách hàng (CVC). Doanh nghiệp cần xác định và giảm thiểu sự rò rỉ này để ngăn chặn đối thủ sử dụng sự rò rỉ để thực hiện các kỹ thuật tách rời chuỗi giá trị và chiếm lĩnh thị phần.

Ví dụ về cân bằng lại mô hình kinh doanh

Best Buy đã thành công khi tính phí các nhà sản xuất để trưng bày sản phẩm tại cửa hàng, đồng thời duy trì chính sách giá cạnh tranh với các cửa hàng trực tuyến. Telefonica cũng đã thay đổi mô hình giá của mình để giảm động lực và nhu cầu sử dụng các ứng dụng OTT và giữ chân khách hàng.

Tóm lại, để đối phó với sự tách rời trong chuỗi giá trị khách hàng, doanh nghiệp cần cân nhắc giữa tái kết hợp và tách rời chủ động. Cân bằng lại mô hình kinh doanh có thể là cách tiếp cận bền vững hơn để duy trì và phát triển trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi.

Chương 6: Đánh giá rủi ro và quyết định phản ứng

Tháng 4 năm 2017, Tesla vượt qua General Motors (GM) để trở thành nhà sản xuất ô tô có giá trị nhất ở Mỹ với giá trị thị trường hơn 53 tỷ USD. Tesla chỉ bán 76,000 xe trong năm 2016 và lỗ 1 tỷ USD, trong khi GM bán 10 triệu xe và thu lợi nhuận 10 tỷ USD. Nhà đầu tư tin rằng xe điện và xe tự lái sẽ làm gián đoạn và thay đổi các nhà sản xuất ô tô truyền thống như GM.

GM nhận ra rủi ro này và vào năm 2016 đã ra mắt xe điện giá rẻ, đầu tư 500 triệu USD vào Lyft, khởi động dịch vụ chia sẻ xe Maven, và mua lại startup Cruise Automation với giá gần 1 tỷ USD để phát triển công nghệ xe tự lái. Năm 2017, Ford cũng đầu tư 1 tỷ USD vào Argo AI để phát triển công nghệ xe tự lái. Những động thái này thể hiện sự lo lắng của các nhà sản xuất ô tô trước công nghệ mới và mô hình mới từ Tesla.

1. Đánh giá rủi ro của chuỗi giá trị bị tách rời (decoupling) đòi hỏi phải cân nhắc chi phí cần để phản ứng so với rủi ro mất thị phần. Các nhà quản lý cần liên tục hỏi liệu doanh nghiệp của mình có bắt buộc khách hàng phải theo mô hình chuỗi giá trị truyền thống được không, hay có thể tách rời? Nếu có thể tách rời, liệu đối thủ có thể khai thác được sự rò rỉ giá trị hay không? Nếu có, rủi ro tách rời là thực tế và cần có phản ứng.
2. Đánh giá rủi ro mất khách hàng. Việc xác định rủi ro mất khách hàng yêu cầu đánh giá xem startup mới có thể thu hút khách hàng của mình hay không. Một phân tích định tính về "consideration set" có thể kiểm chứng điều này, và sẽ cho thấy mức độ cạnh tranh của các công ty startup. Nếu khách hàng bắt đầu loại bỏ sản phẩm truyền thống khỏi consideration set của họ, đó là dấu hiệu nghiêm trọng cho thấy khả năng mất khách hàng.
3. Để đánh giá định lượng rủi ro mất thị phần, hãy tính toán sự chênh lệch chi phí giữa sản phẩm của đối thủ và sản phẩm của mình, và xem xét mức độ nhạy cảm của khách hàng đối với các chi phí này. Một khi biết được chi phí và mức độ nhạy cảm, doanh nghiệp có thể ước tính được thị phần mà startup mới có thể chiếm và thị phần mà mình có thể mất.
4. Các bước để quyết định phản ứng với nguy cơ chuỗi giá trị bị tách rời
   1. Tính toán thị phần có nguy cơ mất do chuỗi giá trị bị tách rời
   2. Nếu rủi ro cao, tính toán chi phí để phản ứng lại với nguy cơ này và so sánh với thiệt hại do rủi ro mang lại.
   3. Nếu quyết định hành động, chọn giữa tái kết hợp hoặc tự tách rời.
   4. Nếu tự tách rời, xem xét thay đổi mô hình kinh doanh bằng cách cân bằng lại các giá trị do doanh nghiệp tạo ra và khách hàng nhận lại.

Ví dụ:

1. Salary Finance, một công ty fintech ở Anh, cung cấp dịch vụ hợp nhất các khoản vay cá nhân với lãi suất thấp hơn và tiện lợi hơn so với các ngân hàng truyền thống. Khách hàng của Salary Finance có thể trả nợ thông qua khấu trừ lương, giảm rủi ro mặc định và nỗ lực trả nợ. Điều này làm giảm chi phí so với việc vay từ ngân hàng.
2. Đánh giá rủi ro thị phần của ngân hàng so với Salary Finance:
   1. Ngân hàng Barclays: Mất 6.6% thị phần từ các khoản vay trung bình và 0.7% từ các khoản vay lớn.
   2. Ngành thẻ tín dụng: Mất 27% thị phần cho Salary Finance nhờ lãi suất thấp hơn nhiều so với các công ty thẻ tín dụng.

Tóm lại, phân tích rủi ro giúp doanh nghiệp quyết định liệu có nên phản ứng lại với chuỗi giá trị bị tách rời hay không. Và nếu có, nên phản ứng như thế nào. Các công cụ như phân tích kể trên sẽ là một hệ thống radar để phát hiện các mối đe dọa sớm và ra quyết định phù hợp.