Tóm tắt sách "Unlocking the Customer Value Chain" tác giả Thales S. Teixeira và Greg Piechota - Phần 3

Phần 3: Xây dựng doanh nghiệp có tính đột phá

Chương 7: Thu hút 1,000 khách hàng đầu tiên

Năm 2014, Charles-Albert Gorra có ý tưởng bán trực tuyến những chiếc váy cao cấp đã qua sử dụng. Sau khi thử nghiệm trên eBay và nhận thấy lợi nhuận quá thấp, anh chuyển sang túi xách sang trọng sau khi nhận thấy những sản phẩm này có tỷ lệ sử dụng và khấu hao thấp. Điều này dẫn đến việc tạo ra Rebag, một nền tảng trực tuyến mua túi xách hàng hiệu đã qua sử dụng từ phụ nữ.

1. Khởi đầu. Khi bắt đầu Rebag, Gorra đối mặt với thách thức chung của các startup: làm thế nào để thu hút khách hàng ban đầu. Các doanh nhân thành công thường khuyên tập trung vào việc tạo ra sản phẩm vượt trội, khai thác hiệu ứng mạng xã hội và xây dựng hạ tầng công nghệ. Tuy nhiên, những mục tiêu này có thể gây quá tải và không thực tế cho một doanh nghiệp mới. Thay vào đó, lý thuyết tách rời chuỗi giá trị khách hàng khuyên các startup nên tập trung vào việc thu hút khách hàng. Điều này có nghĩa là làm cho việc thu hút khách hàng trở thành mục tiêu chính.
2. Nguyên tắc chính để thu hút khách hàng
   1. Thu hút khách hàng số lượng lớn: tập trung nơi có lượng khách hàng cao, chẳng hạn như các sự kiện lớn hoặc các nền tảng đã có lượng người dùng lớn.
   2. Tránh đối đầu trực tiếp với đối thủ: tránh đối đầu trực tiếp với các doanh nghiệp lớn. Hãy tìm kiếm những khách hàng mà các doanh nghiệp lớn không thể hoặc không muốn phục vụ.
   3. Áp dụng các chiến lược không thể mở rộng quy mô ngay lập tức: đầu tư vào các chiến thuật nhỏ lẻ nhưng hiệu quả ban đầu như việc đến tận nơi chụp ảnh chuyên nghiệp cho khách hàng.
   4. Ưu tiên khách hàng ban đầu (và bắt đầu với nhà cung cấp): khách hàng đầu tiên rất quan trọng và mối quan hệ với họ rất mong manh. Cung cấp trải nghiệm tốt nhất cho họ để họ giúp thu hút thêm người dùng mới.
   5. Sử dụng công cụ ngoại tuyến: đừng chỉ dựa vào công nghệ. Hãy sử dụng các công cụ ngoại tuyến như tổ chức sự kiện, nói chuyện trực tiếp với khách hàng tiềm năng.
   6. Ưu tiên phát triển vận hành doanh nghiệp trước khi đầu tư vào công nghệ: công nghệ giúp mở rộng quy mô, nhưng không thể khởi động doanh nghiệp. Hãy tập trung vào việc đảm bảo doanh nghiệp hoạt động trơn tru trước khi đầu tư vào công nghệ.
   7. Nhìn nhận doanh nghiệp qua lăng kính của khách hàng: hiểu rõ và trải nghiệm những thách thức mà khách hàng gặp phải để điều chỉnh hoạt động doanh nghiệp nhằm giảm chi phí, thời gian và công sức cho khách hàng.
3. Về Rebag.
   1. Gorra đã áp dụng các nguyên tắc này khi bắt đầu Rebag. Anh tập trung vào việc hiểu cách thuyết phục phụ nữ bán túi xách trên trang web của mình, tạo ra một quy trình bán hàng nhanh chóng và dễ dàng, đồng thời xây dựng một chương trình cộng tác viên để thu hút khách hàng số lượng lớn.
   2. Khi Rebag phát triển, Gorra chuyển sang tập trung vào người mua, tạo ra Trendlee.com, một trang web bán lẻ trực tuyến túi xách cao cấp đã qua sử dụng. Mô hình kinh doanh của Gorra đã cho thấy sự thành công ban đầu và khả năng mở rộng trong tương lai.

Lý thuyết decoupling nhấn mạnh việc thu hút khách hàng là nhiệm vụ trung tâm cho bất kỳ doanh nghiệp đột phá mới nào. Tập trung vào việc phục vụ khách hàng đầu tiên một cách tốt nhất sẽ giúp doanh nghiệp khởi đầu mạnh mẽ và có nền tảng để phát triển sau này.

Chương 8: Từ 1,000 đến 1,000,000 khách hàng

Sau khi xác minh mô hình kinh doanh qua việc thu hút khách hàng đầu tiên, thách thức tiếp theo của doanh nghiệp mới là phát triển và mở rộng sản phẩm. Một nghiên cứu của Bain & Co. năm 1991 cho thấy phần lớn tăng trưởng lợi nhuận không đến từ việc tham gia vào ngành "nóng" mà từ việc thể hiện tốt hơn đối thủ trong ngành hiện có. Các ngành "nóng" thường quá đông đúc với sự cạnh tranh mạnh mẽ, làm giảm khả năng chiếm thị phần và lợi nhuận.

1. Chiến lược tăng trưởng. Để phát triển nhanh chóng, doanh nghiệp cần lựa chọn thị trường với lợi thế cạnh tranh. C. K. Prahalad và Gary Hamel đề xuất các công ty nên tham gia vào các thị trường mà họ có kỹ năng hoặc thế mạnh đặc biệt, gọi là "năng lực cốt lõi". Chris Zook của Bain phát triển ý tưởng này bằng cách khuyên các công ty khai thác các hoạt động liên kết trong chuỗi giá trị thay vì các hoạt động cốt lõi, đầu tư thêm để cải thiện kỹ năng sản phẩm cốt lõi.
2. Chiến lược dựa trên chuỗi giá trị khách hàng (CVC). Lý thuyết decoupling gợi ý cách tiếp cận tăng trưởng từ góc độ khách hàng: "Nếu khách hàng mua sản phẩm của tôi để thực hiện một hoạt động nào đó trong chuỗi giá trị, làm thế nào chúng ta có thể khiến họ thực hiện thêm các hoạt động liền kề?". Điều này dẫn đến khái niệm về các hoạt động liền kề/liên kết trong chuỗi giá trị (CVC adjacencies) và cách tìm kiếm cơ hội giảm chi phí cho khách hàng.
3. Alibaba và chiến lược tăng trưởng dựa trên CVC. Alibaba đã mở rộng bằng cách tập trung vào các hoạt động liền kề trong CVC của khách hàng. Bắt đầu từ một trang web thương mại điện tử B2B, Alibaba dần dần mở rộng sang các dịch vụ như thanh toán trực tuyến, lưu trữ đám mây, logistics, và sản xuất điện thoại di động. Thay vì chỉ tập trung vào lợi ích từ phía doanh nghiệp, Alibaba tìm kiếm sự hiệp lực từ phía khách hàng, làm cho quá trình mua sắm trực tuyến trở nên dễ dàng và nhanh chóng hơn.
4. Airbnb và chiến lược mở rộng. Airbnb mở rộng bằng cách cung cấp các dịch vụ liên kết như đặt chỗ nhà hàng, đặt tour du lịch, và lên kế hoạch chuyến đi. Điều này giúp khách hàng tiết kiệm thời gian và công sức, khiến Airbnb trở thành lựa chọn hấp dẫn hơn cho khách hàng.
5. Xây dựng hệ thống cho sự phát triển. Để phát triển, doanh nghiệp cần tổ chức các đơn vị kinh doanh xung quanh các hoạt động chính trong chuỗi giá trị của khách hàng. Mỗi đơn vị nên chịu trách nhiệm cho ít nhất một hoạt động trong chuỗi, với người đứng đầu đơn vị giám sát chúng.
6. Chi phí của việc Coupling. Chiến lược tăng trưởng thông qua coupling giúp giảm áp lực tìm kiếm khách hàng mới cho các sản phẩm mới và cung cấp tầm nhìn rõ ràng cho hướng phát triển của công ty. Tuy nhiên, chiến lược này có thể yêu cầu công ty phải tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh rất khác nhau, đòi hỏi những kỹ năng mới.
   1. Các công ty cần xác định rõ các hoạt động trong chuỗi giá trị của khách hàng và so sánh các kỹ năng mới cần thiết với kỹ năng hiện có của mình. Nếu không đủ kỹ năng, công ty cần xây dựng, mượn hoặc mua lại để lấp đầy khoảng trống này.
   2. Nếu doanh nghiệp có thể chi trả cho việc thu nhận kỹ năng cần thiết và thực hiện chiến lược coupling thành công, họ có thể thấy sự tăng trưởng nhanh chóng. Tuy nhiên, sự tăng trưởng này cần được tổ chức hợp lý và luôn phải đặt nhu cầu của khách hàng lên hàng đầu.

Chương 9: Khôi phục lượng khách hàng đã mất

Năm 2010, Comcast gặp vấn đề khi nhu cầu dịch vụ truyền hình cáp và Xfinity giảm do khách hàng chuyển sang Netflix để phát trực tuyến nội dung. Kết quả, Netflix tách Comcast khỏi hoạt động cung cấp nội dung video, chỉ còn lại cung cấp kết nối internet.

Năm 2015, Netflix chiếm một phần ba lưu lượng internet của Comcast trong giờ cao điểm. Comcast yêu cầu Netflix trả tiền cho việc sử dụng hạ tầng, nhưng Netflix từ chối. Comcast đáp lại bằng cách làm chậm tốc độ truyền tải của Netflix, khiến chất lượng dịch vụ giảm và khách hàng phàn nàn. Cuối cùng, Netflix phải trả tiền cho Comcast để không bị làm chậm đường truyền của người dùng.

CEO Netflix, Reed Hastings, nhận ra rằng Netflix đã trở thành kênh phân phối của Comcast, khi khách hàng nâng cấp dịch vụ internet để xem Netflix, mang lại lợi nhuận cao cho Comcast. Hastings yêu cầu Comcast trả tiền cho Netflix, thay vì ngược lại. Ông thành công khi đạt được thoả thuận hai bên không phải trả tiền cho nhau.

1. Nguyên nhân các công ty lớn bị đình trệ tăng trưởng. Không chỉ Comcast, nhiều công ty lớn khác cũng từng trải qua giai đoạn đình trệ. Nghiên cứu cho thấy nguyên nhân chính thường không phải là do thiếu đổi mới mà là do doanh nghiệp mất đi sự tập trung vào nhu cầu của khách hàng. Các công ty lớn thường tập trung vào bảo vệ tài sản và nguồn lực của mình hơn là theo đuổi những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng.
2. Tài nguyên so với khách hàng: ai ưu tiên gì? Khi các công ty thành công, họ thường tập trung vào bảo vệ và tận dụng tài nguyên quý giá nhất của mình (thương hiệu, con người, v,v). Ngược lại, các công ty khởi nghiệp tập trung vào việc thu hút khách hàng. Khách hàng là tài sản quý giá nhất của họ. Netflix là ví dụ điển hình khi họ quyết định chuyển từ mô hình DVD qua bưu điện sang phát trực tuyến, bất chấp rủi ro và sự phản đối ban đầu từ khách hàng, nhà cung cấp và nhà đầu tư.
3. Đổi mới thôi là không đủ. Đổi mới là quan trọng nhưng không phải lúc nào cũng đủ để giúp các công ty lớn vượt qua giai đoạn đình trệ. Để thành công, các công ty cần phải chuyển hướng sự tập trung trở lại vào khách hàng. Điều này đòi hỏi phải thay đổi cách doanh nghiệp khuyến khích các nhà quản lý và nhân viên của mình làm việc. Một ví dụ điển hình là Intuit, công ty đã thiết lập hệ thống khuyến khích nhân viên đổi mới dựa trên kết quả thử nghiệm với khách hàng, thay vì dựa trên ý kiến của quản lý.
4. Thúc đẩy đổi mới tập trung vào khách hàng thông qua tuyển dụng nhân tài. Một cách khác để thúc đẩy đổi mới là thay đổi nhân sự, như trường hợp của Axel Springer. Công ty này đã mua lại nhiều startup công nghệ và kỹ thuật số, mang đến những nhân tài mới và khuyến khích họ tiếp tục đổi mới trong môi trường độc lập.

Chương 10: Nhận định những làn sóng đột phá mới

1. Thách thức trong việc dự đoán tương lai. Các công ty thường cố gắng dự đoán những thay đổi đột phá trong tương lai thông qua các kịch bản chi tiết. Tuy nhiên, các ngành công nghiệp như dầu mỏ đã trở nên phức tạp và khó dự đoán đến mức lập kế hoạch dài hạn gần như không thể. CEO của Shell, Ben van Beurden, đã thừa nhận điều này vào năm 2018, nhấn mạnh sự không chắc chắn về năng lương trong tương lai. Lập kế hoạch cho những tương lai khó đoán này là một nhiệm vụ khó khăn, dẫn đến việc nhiều nhà lãnh đạo chỉ tập trung vào ngành công nghiệp của mình ở thời điểm hiện tại.
2. Lý thuyết tách ghép và hiện tại hóa. Lý thuyết tách ghép cung cấp một cách tiếp cận khác bằng cách tập trung vào những thay đổi đến từ nhu cầu trực tiếp của khác hành và trải dài ở nhiều ngành. Thay vì dự đoán các sự kiện tương lai xa, các doanh nghiệp nên theo dõi các xu hướng hiện tại, được gọi là “hiện tại hóa.” Phương pháp này được ủng hộ bởi nhà kinh tế trưởng của Google Hal Varian vào năm 2009, sử dụng dữ liệu hiện tại để xác định các xu hướng mới nổi, cung cấp cách chính xác hơn cái nhìn về thị trường để chuẩn bị cho những thay đổi đột phá trong tương lai.
3. Bảy lĩnh vực chính. Để xác định các thay đổi đột phá tiềm năng, các công ty nên theo dõi bảy lĩnh vực tiêu dùng chính: nhà ở, giao thông, thực phẩm, quần áo, giáo dục, giải trí và chăm sóc sức khỏe. Những lĩnh vực này chiếm phần lớn chi tiêu của hộ gia đình và có sự liên kết với nhau, ảnh hưởng lẫn nhau cũng như các ngành công nghiệp khác. Bằng cách hiểu các xu hướng trong các lĩnh vực này, các doanh nghiệp có thể dự đoán những thay đổi lớn hơn trong hành vi tiêu dùng.
4. Xu hướng hiện tại và cơ hội cho những thay đổi đột phá
   1. Set It and Forget It (SIAFI): Xu hướng này, được thể hiện qua các dịch vụ đăng ký và mua hàng tự động, đơn giản hóa cuộc sống của người tiêu dùng. Từ các gói thực phẩm đến dịch vụ thuê bao thời trang, các doanh nghiệp đem lại sự tiện lợi trong quá trình mua sắm đang phát triển mạnh mẽ. Các công ty nên tìm kiếm cơ hội áp dụng mô hình SIAFI trong ngành của mình.
   2. Gia tăng chi phí trong bảy lĩnh vực chính: Theo dõi những nơi chi phí tiêu dùng đang tăng có thể làm nổi bật các lĩnh vực dễ có những thay đổi đột phá. Tại Hoa Kỳ, giáo dục và chăm sóc sức khỏe đã chứng kiến sự gia tăng chi phí nhanh nhất, tiếp theo là nhà ở và thực phẩm. Đây là những lĩnh vực có cơ hội lớn cho các doanh nghiệp có thể cung cấp chất lượng tương đương với giá thấp hơn.